以下为华为董事、CIO陶景文演讲实录

各位嘉宾，各位开发者，各位伙伴，欢迎大家来到华为伙伴暨开发者大会，很高兴在这里跟大家分享华为协同伙伴及开发者共建华为数字化生态的一些思考和进展。

数字化企业是一个开放的系统，突破边界的创新，构建全球高质量的竞争力。

未来的数字化企业是一个开放的系统，企业要考虑如何利用全球先进的技术，整合企业内外生态的资源，为客户提供更好的服务。同时我们也意识到未来的数字化企业是有边界的，面临着生产要素要在内部和上下游生态间有序的流通，以及要去面对数据主权保护的矛盾。我们需要协同伙伴和开发者共同实现突破边界的创新，围绕着数据、能力、协作和文化4个方面，开放引入，形成未来企业的数字化解决方案和服务，形成一个企业的数字化战斗力；同时我们也要思考如何协同企业的开发者和伙伴，共建企业数字生态，共同构筑企业面向未来的高质量竞争力。这是我们实现企业数字化的核心目标。

数据已经成为企业最重要的生产要素，企业数字化转型要实现企业的人力资本、资金资本和数据资本的增值。数据只有流通起来才能发挥最大的价值，我们也意识到数据面临传播迅速、容易复制、确权困难、难以估值等现实问题。我们很多企业和部门容易将数据变成私产，很难形成数据在企业间的有序流通，容易形成数据的孤岛。

根据华为的实践经验，我们认为在数字化的过程中，数据治理是头等重要的项目。华为历经三年，特别是在2016年全面推进数字化的过程中，花了18个月首先实现了公司的数据治理变革项目。我们实现了公司的数据清洁，识别了公司1400多个业务对象，3万多个数据实体。我们把数据作为集团公司的统一资产，在公司各级组织之间成立了数据管理部，打通了数据在公司之间的有序流通，明确了数据的责任人和组织，清晰化数据生产者、数据消费者和数据控制者相应的权利、责任和义务。

为了实现数据在企业及生态之间的有序流动，我们提出来了“一点一圈一云”的概念，打造了一个非常有价值的服务，叫企业数据交换空间（EDS）。我们明确了21项数据主权保护规则，去年已经在鲲鹏生态、昇腾生态、以及企业发展等业务领域，开通了20多个跨越华为及伙伴的数据交换空间，覆盖了5个领域，上架了25种数据资产，实现了6000多次的有效交换，充分释放了企业数字化的生产力。

能力组合应对变化
共建标准化可复用的业务服务
实现业务灵活配置

这是一个快速变化的时代，我们面临着急速变化的市场需求和不确定的外部商业环境，如何能让数字化能力快速的在企业的各业务之间共享，并通过标准化的服务提高整个企业的数字化能力？

我们注意到可组合的业务能力已经成为业界数字化关注的焦点。我们在应对外部挑战的过程中，逐步实现不同产业的颗粒化运作和本地化运作，其诉求是如何让华为过去30年所形成的治理水平，流程运作的质量和数字化的IT服务水平，能在各个颗粒之间实现有效的复制。这就是从2019年这三年来，我们要实现的整体目标。

实现可组合业务能力的关键是标准化的封装。我们要识别出一个企业在各个业务体系内基础原子的核心业务能力，形成标准化的模板。华为的实践是沿着8个方向构建核心业务能力，首先是平台数字化服务能力，也就是大家所熟悉的后台或者中台，要构建一个集团层面的统一的平台化服务；同时沿着“6+1可”的业务能力，我们将研发创新，营销服务，采供制、人力资源、行政办公，审计监管，形成“6+1可”的业务应用服务。围绕这些领域我们已经识别了150多种核心业务能力，对这些业务能力进行了可组合的业务能力的标准化封装，快速支持不同产业和区域子分公司按需组装。

业务能力要提供差异化的定制服务。不同业务场景存在不同的诉求，在华为我们有1400多种企业业务的元数据，元数据驱动的多租架构是快速在租户间实现业务能力复制扩展的关键。基于元数据驱动多租，我们形成了面对区域子公司、研究所、行业子公司等不同的模板，实现了华为在全球化以及业务的多样性的构建过程中，业务能力能够快速复制灵活扩展。举个例子，最近大家都比较关注华为军团的成立。我们在过去短短的12个月之内成立了多个军团，这些军团用什么样的IT服务，用什么样的业务流程，如何快速为公司成立的多种军团来提供相应的服务，是我们最终要去实现的任务。

没有一个人可以独立构建完整的IT系统。我们认为构建IT系统要基于BBP的建设策略，什么叫BBP？就是华为的企业数字化战斗力需要广大开发者的贡献。第一个“B”就是知道自己要Build什么，一个企业的核心的数字化能力不能丢失。第二个“B”就是Buy，我们要到业界去找到什么样的开源，什么样的商业软件来为我所用。第三个“P”就是如何跟广大的伙伴和开发者共同构建这些业务能力，能够实现面向业务服务的有效集成和快速系统的运行。这是一个我们认为在未来企业数字化非常关键的环节。

运营重构协作模式，车同轨书同文
数据驱动数字化联合作战

过去的运营系统基本上是基于报表的BI系统，是事后的一个报告系统。我们认为未来的数字化的运营系统应该有七大职能，包括业务监控、业务预测、业务预警、业务协调、业务调度、业务决策和业务指挥，是一个覆盖整个业务活动全过程的实时的，包括事前、事中、事后的业务决策和业务管理的系统。

在真正的运营系统里，是一个一体化的作战部队，有三个很重要的角色。第一个我们叫数字指挥官，主官要真正的用起来是对数字化最大的帮助。第二个是数据科学家，如果没有有效的数据，很难找到数据之间的关联关系和价值。再就是具体的业务作战人员，负责具体业务的协同调度，通过数字指挥官、数据科学家、业务作战人员，形成一个团队内人人为经营做贡献的一种氛围。

华为在过去的数字化的这5年过程中，已经构建了400多个组织级数字化指挥平台（IOC），共享了27000多张卡片和7万多张报表服务，为各级指挥官提供了更加准确更加及时的数据，基本上实现了基于数据的实时决策及风险控制。

倡导新时期文化，服务开放共赢
以专业的能力支持业务成功

资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。过去IT的服务部门跟业务部门是两张皮，IT部门基本上不懂业务，所以数字化过程中，我们的体会是打造一支更加专业的队伍，既懂业务又懂技术，同时还要能协同好相应的合作伙伴和开发者共同服务好业务才是关键。

在过去信息化过程中，有一种对外依赖的思想，认为外面的技术公司可以帮助我们实现数字化，但是根据华为的经验，我们认为核心能力不能丢失，靠外力是不能帮你实现真正的数字化的。我们不能让一个信息化队伍变成一个外包管理部，我们也不能把我们的数字化寄托在外部。核心技术、关键能力是买不来的，我们要采用BBP的模式，要靠内生的专业化人才队伍。

我们倡导服务、开放、专业、担当的新时期的文化。我们的Slogan是“以专业能力赢得业务尊重”。我们从4个方面推进了这支队伍的建设——“形行制心”，形象就是要有文化和品牌形象，也就是刚才讲的Slogan；行为层要固化技术人员相应的行为规范，倡导数字化的技术人员要手脚沾泥，要既懂技术又懂业务，我们鼓励业务人员跟技术人员双向流动；制度层就是把所有的制度、规范、政策文件流程化，落实到业务流程的活动中，融入到业务的血液里；心理层就是要在心理上内化到对这支队伍的精神和关怀。

企业数字化转型
需要构建一个强大的数字化平台

我还清晰的记得，2016年开始推进数字化的过程中，有一家咨询顾问公司就指出，华为推进数字化最大的障碍是我们只有林立的“山头”，没有一个统一的数字化平台，数字化平台能力接近于零。我们发现想要真正的为研发、销售、制造、供应链、财经、人力资源等多种领域提供数字化服务，包括很多不同层级的子分公司，离不开一个强大的平台。

从2016年开始，我们打造了一个华为的数字化服务平台，叫鸿源云道，它包含业务数字化使能的能力，比如应用构建、CICD、运行环境等；资源与联接的能力，比如如何形成一个企业的物联网，产业互联网，如何调用多种云服务能力；以及企业安全可信和智能运营4组核心能力。

该平台采用开放、异构、可插拔的技术架构。我们针对华为标准的68个业务场景形成了场景化的服务模板，包括联接了600多万的生产办公装备，接入了多个公有云的200多种云服务，调用整合了多种商业软件和开源组件，形成了15