随着各种ICT技术应用在传统的工业领域，当前我们能够目睹的神话之一，就是数字世界正在试图确立与物理世界相平行的主导地位。势不可挡的企业数字化转型，在AI、IoT、5G、云计算的大潮涌动下，呈现出更加复杂的多样性和规模性。而这正是创造力勃发的最好土壤。

一个属于创新者的全新乐园，正在崛起。那么，企业的可持续创新能力从何而来？一些前行者的实践或可为借鉴。

2019年3月份欧洲专利局推出了Top 10的专利排行榜，西门子在欧洲专利局发布的专利申请排名中位居榜首。其在全球范围内年度发明总量达7300项，相当于平均每个工作日产生33项发明。该数量力压ICT产业的各家巨头，成为工业创新的典范。

图1：欧洲专利局专利排行榜

这其中，有超过25%的专利申请集中在数字化领域；仅在机器学习过程领域，就有50多项专利。如何在ICT产业面前，制造业也可以毫不逊色？对数字化的信念，正在引领这家科技巨头，迈向一个全新的未来。这是一个双重的信仰，它要做的不仅仅是改变自己，也要推动那些信奉数字化转型的产业用户投身其中。

这背后，需要一套完整的创新机制，就像是砰砰有力的心脏，推动着数字脉搏的跳动。

中央企业研究院是二十世纪工业发展史最为曼妙的礼物。它直接推动了整个工业的发展。中央企业研究院萌芽于英法，发轫于德国，随后在美国发扬光大，并蔓延到日本。科学与技术应用的距离，有多远？在牛顿时代，那是一个天涯海角的量级，二者远到几乎不能相容。而开创基础研究应用之风的德国，从印染发起的化学工业巨头，无论是拜耳公司还是巴斯夫公司，都极大地推动了科学在商业上的应用。而创立于1914年的西门子中央研究院，则更是将二者拉到了手牵手的距离。创始人身体力行，将对科学的探索与技术应用完美地结合在一起。随后百余年，中央研究院为推动西门子成为一个国际性的工业巨头，立下了汗马功劳。

事实上，西门子中央研究院在二战后的研究侧重经历了四个主要阶段：1950年代和1960年代的特征是所谓的技术推进，这一阶段研究人员享受极大的自由，极少受到预算约束。到了1970年代，市场的影响开始加深，因此研发活动更加贴近实际应用，而中央研究院的研究工作也更贴近各集团下属研发部门的研究工作。从1980年代开始，随着全球化的推进，其焦点是更快地将研究成果转化为市场接受的产品。

图2：推动历史的创新

在西门子公司的多项创新中，有几项发明真正成为了当代技术史上的里程碑，其中包括：计算机断层成像技术（1974年）、4兆位DRAM芯片（1988年）、单铸风力发电机叶片（2000年）、一款创纪录的燃气轮机（2009年）和PLM工业软件（到2013年为止）。

如今，世界最大的粒子加速器——欧洲大型强子对撞机中，每天能产生的数据超过100 TB字节——这个数量也是神经学家估计人类大脑所能拥有的最大容量。西门子中央研究院的数据分析软件对其数据进行分析，对来自各个位置的传感器、探测器、安全系统，以及控制室等异构数据进行整合。以前，科学家们需要花上两个星期，才能找出故障警报发出的根源，而现在只需要半个小时。

在西门子，围绕着市场需求，各业务部门建立了自己核心技术部门，而跨业务平台的中央研究院则承担了更高一层的科研活动，主要负责开发对企业未来业务而言具有战略意义的前沿技术。从整个产品生命周期看，它处于最早的孵化阶段，位于食物链的顶端。然而它需要最末端的神经末梢，来感知用户需求，从而形成前沿技术“母体”。当有业务部门认为一种末梢的信号需要急剧放大的时候，技术“母体”就开始被激活，进入更高等级的研究，而中央研究院会继续提供技术支撑。

这种逐级放大的效应，其实依赖于一种直觉式的判断。需要对创新和失败有极大的包容性，才能获得成功。在上个世纪六十到七十年代，日本成功地将碳纤维商业化，就是靠大阪工业所的基础研究所起到的关键性作用。而最大的功臣近藤博士，就是从大阪工业所开放包容的创新氛围中，得到了类似的资助。当时美国在碳纤维的商业探索上，可以说是屡战屡败。在受到了美国当时最新进展的启发之后，近藤博士被给予充分的资金去尝试他的想法。而近藤只用了3个月的时间，就成功把这个项目提升到重大项目行列，并在1959年成功申请专利。这是日本随后几乎垄断碳纤维市场五十年的一个里程碑节点。

从美国的发展来看，许多企业的基础研究院正在萎缩。贝尔光环不再，施乐帕克中心已经沦为科研小商人。对它们而言，基础研究院是一条逐渐干涸的护城河。这样来看，华为今年启动的中央基础实验院，简直是逆“潮流”而上。只有护城河的水量充沛，一个企业才能甩开对手，立于创新的不败之地。

所有基业长青的公司，都需要有一个全局的战略判断。如果要成为一个工业技术的潮流设定值（Trendsetter），它必须需要有一颗“未来之眼”，努力看透即将到来的机遇。

这是一种基于未来的战略驱动。早在2014年，西门子提出Vision 2020的战略，最早明确了E-A-D（电气、自动化和数字化）的分层策略，为传统电气化、自动化行业划分了一条清晰的界线。这条边界，它并不是用来区分产品技术的高端与低端，而是强化了一种数字化的思维。

工业软件则是一个重要的支撑。在过去十年，西门子已经悄然跻身于全球十大软件公司之列。然而，这样一个战果似乎也不必惊讶。早在2004年西门子研发费用为51亿欧元的时候，就有超过50%的费用与软件有关。显然，西门子不是今天才成为软件巨人的。我们只是今天才意识到，工业要向高阶发展，企业走向数字化企业，工业软件是最为重要的筋骨。从这个意义而言，2006年收购美国PLM软件UGS，尽管事后被工业界普遍认为是神来之笔，但却并不是一时兴起的冲动。那是一个持续追逐创新的谋略之举，是一个战略驱动的必然结果。它随后完成并购和投资超过100亿美元，包括电子设计自动化软件Mentor Graphics、汽车仿真软件TASS、开发APP低代码软件 Mendix，都持续地回响着一种声音。

在2018年公布的公司愿景2020+战略中，西门子对组织做了重大调整，核心是赋予各业务更大自由度自主运营，以加速业务增长，而数字化贯穿了各大主要业务集团。这是一个坚定、持续的数字化转型的信念。

伟大的战略，需要跑在时代前面的更远地方，回头看看奔驰而来的战略机车，会是一个什么样角度？

这种回视，并不都是夜观天象、神机巧算的玄妙。战略选择的背后，是有一套值得借鉴的思路。西门子结合两个强大的工具，来预测未来客户的需求。一个是外推，即把目前的技术和产品系列预测到未来；一个是反演，即创造一个“未来之景”（Picture of Future），并利用它得出今天为实现这一愿景而需要处理的任务和问题。西门子中央研究院有不少就是“来自未来的科学家”。他们的工作，就是到处去跟专家交流，阅读文献，发现未来的创新技术，从而生成一个关于“未来之景”。