阅读前思考：
你如何理解供应链数据化？
供应链数据化转型应该关注哪些方面？
CCFA做过一个零售业的调研，传统企业面临的最大问题是什么？25%的管理者说最大的问题是供应链管理，10%的管理者说最大的问题是物流成本上升。
可以说，在各种各样的原因里，供应链相关问题就占了两条，确实很具有挑战性。
传统供应链面临挑战
1. 需求的快速变化与不确定性
供应链做的事情就是需求跟供应。
这种需求和供应也分两种，一种to B，一种to C。to B是面对企业，To C是面对消费者。在这两个情况里，都有需求变化，都有不确定性。
比如to B的需求变化。
过去企业产品多以硬件为主，现在很多企业在慢慢转向软件。哪怕有硬件，也不是以销售硬件为主。
思科以前做路由器、交换机等大型产品，都是按硬件卖的，现在越来越多的硬件设备或租或送，他们只是按月按软件使用收费，这种产品架构的变化对传统供应链就产生了很大挑战。
2. 供应链的预测与响应能力
过去交货是送出去就行，送的越早越好。
现在的收货时间，我们都叫JUST IN TIME。也就是在一个时间段，东西必须送到。早了不行，晚了也不行。
这就在考验供应链的反应能力，考验供应链的柔性有多大。这对企业来说就是一个很大的挑战。
3. 企业成本与风险控制能力
对新零售企业来说，成本最大的地方是什么？物流。尤其是最后一公里的物流成本最高。
此外，还有风险控制能力。三星为什么突然从中国消失，电池爆炸事件是一个很重要的原因。如何控制这种风险也是一个很大的挑战。
4. 全球化的外部协作能力
对于传统工业来说，全球化协作就是一个很大的挑战。
什么是数字化供应链
中国的传统经济是制造业。
中国曾经是现在也是世界上最大的一个制造工厂，为什么中国能够在传统经济里拔得头筹，成为世界性工厂？就是因为中国有劳动力红利。
劳动力红利不单单是工人，还包括我们的技术人员，我们每年毕业的大学生。这方面，很多国家不能跟我们相比。
数字经济是伴随工业4.0出现的，它有几个明显的特点：
第一，必须要有数字。第二，必须要有网络。第三，要智能。这三点不可缺少。
数字经济红利是数字消费者红利。
世界上有38.9亿网民，中国就有7.51亿网民，这些网民中有7.24亿都使用手机。
为什么中国的数字经济一定会超过美国，因为美国没有这么多数字消费者。
美国的数字消费者一般都在东部西部等一些大城市，广大地区根本就没有这种所谓的数字消费者，所以他们的数字消费者红利有限，数字经济肯定会被中国赶上。
双11是中国数字经济一个很明显的表现。
2018年双11当天，天猫卖了2135亿。可以说，数字经济在中国已经到了一种登峰造极的地步。
但是数字经济对我们的供应链也造成了很大的压力。原本在传统工业里，工业的预测响应能力就很难做，数字化经济来了，压力就更大了。
传统供应链有三流：物流、资金流、信息流。
传统供应链有推式供应链和拉式供应链。
什么叫推式供应链？就是根据对市场的预测，我把东西先做好，然后推向市场，卖多少就不知道了；比如瓶装水就是推式供应链。我只是预测客户的需求。
而拉式供应链则是根据客户的订单拉动供应链，客户响应度很高但供应链的压力山大。
推拉式供应链则是利用了推式的高效和拉式的快速响应，在企业中被广泛的应用。
但因传统供应链是串联的，有供应商，有核心企业，供应链也非常长，从供应商到用户会有很多的节点，很容易造成与客户之间的误解。
实际上，因为节点多，也很容易浪费时间，浪费效率。所以我们引进了数字化供应链。
数字化供应链是基于物联网、大数据与人工智能等关键技术，构建的以客户为中心，以需求为驱动的，动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的网状供应链体系。
应用数字化供应链，整个供应链就变成了并联，同时也变成了网状。每个部门跟客户之间都能直接联系。
客户的需求变化可以通过网状直接回到各个部门，各个企业，让大家同时知道，在快速响应的同时，效率非常高，也可以降低风险。
首先，数字化供应链很重要的一点是以需求为驱动，而不是以自己的理解预测来驱动。
同时数字化供应链是动态的，这种动态是说你有一千种场景，就必须要有一千种供应链对应它。
其次，必须要协同。
传统供应链讲了两种协同，一种是企业内部的销售部门跟供应链部门一起联合预测，我们叫S&OP。
有了数字化字供应链以后，这种协同可能就不需要S&OP了。因为你有了足够多的数据，也可以快速反应，完全可以取代S&OP。
有一家企业，刚刚开始使用数字供应链之后，发现效率提高了4.1%，营收提高了2.9%，销售增长了4%，成本降低了10%，库存降低了20~30%。
还有一家我们熟悉的海尔。海尔是一家传统零售企业，它们有一个COSMOPlat平台，这个平台是把包括设计师、模块商（上游供应商）、互联工厂、车小微（负责物流配送）等各环节组成，由传统串联的部门组织，变成共同面向用户的一个个“小微”。每个环节都直接跟客户相连。
数据打通之后，海尔与全球供应商的数据都被打通，海尔所有工厂数据也实现了共享。实现了用户方、企业和资源的零距离交互。
对于现在的一些用户对冰箱等的个性化定制，海尔这样做的好处是什么？
客户通过定制平台提出定制要求后，“个性化”订单能直达工厂，工厂通过智能系统自动排产，并将生产信息，自动传递给各工序生产线及所有模块商、物流商。
全流程透明可视。从订单到工厂的生产再到物流的任何一个环节实时可视，用户通过手机终端可以实时获取整个定单的生产及送货情况。
用户的定制需求和体验信息可上传至生产线相应工位，实现了对产品品质的提前管控，用户评价与员工薪酬直接关联。
借助大数据分析提供售后服务，通过物联网获取售出产品的自诊断和自反馈，可在故障发生前提前预测，实现用户零停机，在提升体验之余，还能帮用户节省备用机费用定制占比57%，订单交付周期缩短50%，效率提升50%。
海尔这个例子是在数字化工业应用上一个非常成功的一个例子。
新零售与数字化供应链
马云提出新零售，新制造就是要支撑新零售。新制造又跟数字化有什么关系呢？
过去的制造就是制造产品，但现在的制造已经开始慢慢向服务方向发展，也就是说，制造业成为一种服务单位，给你提供服务。
我们都认为共享经济是消费方面的共享，比如共享单车、共享充电宝等。实际上，真正的共享经济规模是在企业这一端，特别是在工厂这一端。
工厂共享什么？可以共享很多东西。比如最简单的产能可以共享，并不是每个工厂它的产能总能100%的用到，往往是产能要么多，要么不够。产能共享，共享经济是新制造中的一个很重要的因素。
对于新零售来说，新制造要做到Any where， Any time， Any product。是什么意思呢？就是在任何地方都可以做，任何时间都可以做，任何产品都可以做。因为有这样的要求，所以你必须要有数字化工业才能支撑。
数字化供应链跟新零售到底有什么关系？数字化供应链怎么去支持新零售？
现在，消费主导是非常明显的。有这样几个特点：
第一个特点，个性化。我的东西要跟别人不一样。
第二个特点，场景化。不是简单的卖东西，是讲故事，通过故事来卖东西。
第三个特征，全渠道。从线上到线下，都对供应链提出了要求。比如鞋子，以前是做38码就是38码，现在用户想要的可能左脚38码，右脚38.2码。
有一家做西装的企业叫红领西装，它有一个网上平台，你可以把你需要的尺寸放上去，这个平台就会自动生成一个模板，然后这个模板会被送到工厂去生产。或者说你自己不会量，你可以去他的门店帮你量，最后也能实现个性化定制。
这些都是数字化供应链能为新零售所能做的。比如盒马鲜生。
